加快推进人才发展新高地，筑牢高质量发展根基

　　以改革开路，以创新破局!湖南分公司作为中国二冶在华南区域的骨干主力，为深入贯彻新发展理念，建设具有鲜明中国二冶特征的一流职业化团队，打造成为受人尊敬的一流企业，实现“一创两最五强”奋斗目标，湖南分公司着眼员工队伍建设和业务工作需要，聚焦提升能力、激发活力的目标要求，扎实做好“选育管用”人才培养工作，真正把人才优势转化为公司高质量发展动能。

　　保障人才培养 净化人才生态

　　扎实开展培训，为人才培养提供保障。分公司牢固树立“培训是企业给予员工最好的福利待遇”的理念，以岗位培训为着力点，坚持问题导向、需求导向，建立健全人才培养机制，从培训对象、培训内容、培养方式上寻求改进和创新。一是重点做好系统业务培训、基层员工技能培训、各类取证培训，同内外部先进单位建立沟通交流机制，组织各系统管

　　理干部进行对标学习，加快员工知识更新和充电，提升各业务系统员工履职能力和专业水平，切实为分公司打造一批高素质业务骨干。二是加强实操培训，杜绝形式主义，将培训与考核相结合，重视结果导向，确保“学之即有用，学成即上手”。通过建立良好的培训考核、结果反馈机制，根据项目需求科学制定培训方案方法，将现场实操与理论相结合，创新培训方式，打破传统的“被动上课”形式，让员工“主动上手”去做，将“为了培训而培训”切实转变为“因为提升而培训”，实现培训为项目履约服务。三是加强师带徒考核力度，从师傅选派到教授全过程跟踪，定期反馈，针对师带徒效果好的师徒树典型设立“优秀师徒奖”予以奖励，同时对考核排名靠后的师傅进行处罚，对徒弟态度不端正的及时淘汰。以奖励+考核的形式刺激师带徒发挥“传帮带”作用，为做好人才培养提供保障。

　　搭建激励机制 激发人才活力

　　分公司将建立科学有效激励机制作为激活人才资源的关键点。一是坚持“用人看品质，提拔看业绩”的选人用人导向，打造公开透明、公平公正、竞争上岗、择优聘用的选人用人环境。阶段梳理各系统的岗位空缺，改“选马”为“赛马”，对年度考核不合格干部及空缺岗位通过公开竞聘、选聘、组织推荐考察等方式动态调整补充，真正使工作业绩突出、解决问题能力强、群众认可的优秀干部脱颖而出，形成“能者上、庸者下、劣者汰”的良性机制。二是建立员工学习和创新激励机制，鼓励员工大胆创新、获取荣誉、发表论文、考取证件，对有突出贡献的科技创新人才给予特殊奖励，满足其成就感和荣誉感。累计发放职业资格证书考务奖励20余人，奖励金额达76万元。有力推进了一级建造师队伍建设，满足分公司生产经营规模扩大和结构调整需要。三是加大对年轻干部选拔培养力度，打通年轻干部的成长通道，重点培养和选拔一批素质高、潜力大、专业强的青年骨干，明确担当导向，把想干事、能干事、干成事的年轻人选出来，激发员工队伍的工作热情、工作活力，始终保持干部队伍更替有序。

　　以效益为导向 完善考核制度

　　建立健全以岗位职责为基础，工作目标为依据，工作业绩和能力评价相结合的干部考核管理办法，重点突出德才标准及群众在干部考核和任用中的主体作用、决定作用，真正让干部在群众公论中经受实践和实绩的检验。一是建立专业技术人才数据库，全面精准掌握专业人员现状，动态更新人才库，及时储备人才。二是在公司内部进行全员分级评价，并将分级评价结果运用到干部管理及薪酬管理中，为项目部人员科学配置提供保障。三是年度综合考核测评对全公司各级管理人员进行述职考核，基本达到全覆盖，通过述职客观公正地评价各级管理人员的工作业绩和履职尽责情况，营造忠诚履职、担当作为、争先创优、风清气正的良好氛围。四是按照干部考核管理办法相关要求，同领导班子成员签订《湖南分公司经营管理责任书》，向各项目经理部颁发《工程项目经营管理目标责任书》，压实目标责任，加大领导班子成员、项目班子成员薪酬及职工效益奖励与业绩考核的挂钩力度，坚持业绩贡献优先原则，进一步拉开收入差距，将薪酬分配向生产一线倾斜，努力实现“薪酬正向激励”与“效益持续提升”的良性循环，使薪酬激励的导向作用得到充分发挥。

　　创新是第一动力，人才是第一资源。下一步，分公司将通过一系列举措保证人才培养的有效性、可实施性，在注重培养对象综合素养的基础上，以提高业务素养为目标，以工作创新能力为重点，努力挖掘培养能适应公司发展需求，实践能力强、综合素质高、创新性的应用人才，充分发挥人才的专业优势、智力优势、资源优势，用优质丰富、坚强可靠的人才队伍赋能分公司高质量发展。